Среди менеджеров транснациональных корпораций, пожалуй, нет более дискуссионной темы, чем соотношение ролей главного офиса и офиса принимающей страны  в решении стратегически важных вопросов. Разработка международной маркетинговой стратегии компании в их числе.

Чье мнение должно оказаться решающим – мнение топ-менеджера головной компании, который знаком с ситуацией в принимающей стране лишь по отчетам сотрудников страны базирования, но который имеет огромный опыт по выводу того или иного продукта на международный рынок и отлично знает универсальные приемы при строительстве маркетинговой стратегии, либо мнение топа в принимающей стране, который, возможно, и не обладает универсальными приемами, но знает специфику местного рынка и вкусов потребителей? Насколько вообще обоснованно такое понятие, как международный маркетинг, или все же принятие каких-либо решений в области маркетинга крупной международной компании должно иметь локальный характер и отдаваться на откуп местным менеджерам?

Политика крупнейшей международной пищевой компании Nestle заключается в том, что принятие маркетинговых решений на национальном уровне всячески поддерживается, учитывая различия в условиях ведения бизнеса в разных странах. Поэтому в Nestle первичная ответственность за маркетинг смещена на соответствующего менеджера дочерней компании, ответственного за маркетинговую программу и стратегию фирмы на данном национальном рынке. Nestle рассматривает управление маркетингом скорее на национальном уровне, чем на международном.

В то же время, Nestle имеет ряд программ и направлений, которые координируются на глобальном уровне. Так, головная компания корпорации ответственна за разработку торговых марок и дизайн упаковки. Кроме того,  с целью координации маркетинговой политики в регионах, управленцы-маркетологи национального уровня отчитываются перед своими региональными руководителями, ответственными за несколько стран.

Другой пример – корейская IT компания eNOLMobile, сделавшая недавно попытку выйти на российский рынок. Здесь головной офис не только координирует и контролирует решение вопросов в области маркетинга, но и принимает непосредственное участие в принятии этих решений. Это происходит посредством конференц-связи, совместно с российской стороной, а также самостоятельно, креативной группой, которая работает в Корее. Российская сторона лишь расставляет акценты на специфике российского рынка и восприятия.

В каких условиях процесс формирования маркетинговой стратегии  будет более эффективным?

Представляется целесообразным рассмотреть основные этапы формирования маркетинговой стратегии и роли головной и дочерней компаний в каждом из них. 

1. Сбор и интерпретация информации. Очевидно, на данном этапе должен происходить совместный сбор информации. Однако дочерняя компания в большей степени собирает разностороннюю и как можно более полную информацию, расставляет акценты относительно важности того или иного факта, а головной офис анализирует ее и принимает решения относительно миссии компании на том или ином рынке, относительно ее целей и задач.
2. Разработка продуктовой концепции. Преобладание роли той или иной компании зависит от того, какой курс был взят изначально. Если с самого начала было принято решение о том, что продукт предназначен только для одного конкретного рынка (национальная разработка), то роль дочерней компании заметно увеличивается. Именно она принимает решение относительно того, каким должен быть продукт, с какими потребительскими свойствами и для кого. При домашней разработке продукт просто выводится на национальный рынок в том виде, в котором он существует на местном рынке – с теми же свойствами и позиционированием. В таком случае преобладает роль головной компании. Нельзя недооценивать роль дочерней компании, когда происходит последовательная адаптация продукта на рынке. Головная компания непосредственно разрабатывает концепцию продукта, а дочерняя проводит мероприятия по адаптации последнего на местном рынке. Если же продукт под этим брендом уже хорошо известен в принимающей стране, то принимается многонациональная концепция, которую разрабатывают менеджеры головной компании в соответствии с опытом, имеющимся у них в связи с выводом этого многонационального продукта на рынки других стран.
3. Разработка имиджевой (рекламной) концепции. Роль той или иной компании на этом этапе напрямую зависит от предыдущего. Однако прерогатива на взгляд автора, должна принадлежать дочерней компании, которая разрабатывает мероприятия по продвижению товара в соответствии с миссией компании и продуктовой концепцией, и учитывает менталитет и восприятие местного потребителя, определяет свой сегмент рынка и целевую аудиторию, на которую направлены все маркетинговые акции по продвижению.
4. Разработка ценовой концепции. Роль той или иной компании зависит от общей ценовой политики компании. Если изначально решено, что цены устанавливаются на национальной основе, то головная компания в процессе ценообразования не участвует. Национальные условия учитывают условия местных рынков и делают таким образом товар более конкурентоспособным. Однако компания  может иметь ценообразование на основе стандартной формулы, когда для расчета цен в каждой стране используется одна и та же формула, разработанная специалистами головной компании. В таком случае роль дочерней компании минимальна, так же, как и в случае международного стратегического ценообразования, когда согласно общей политике компании, цены устанавливаются непосредственно головной компанией, и они одинаковы во всех странах.
5. Разработка сбытовой концепции. Этот этап вызывает  меньше всего споров. На процесс сбыта непосредственное влияние оказывает законодательство, а также множество независимых посредников, вследствие чего этап находится вне непосредственного контроля головной компании.

Итак, на практике в каждой компании этот вопрос решается по-разному. Существует множество факторов, оказывающих влияние на этот процесс:

• в соответствии со сложившейся традицией в компании,
• в зависимости от стиля ее руководства, от страны-происхождения (всем известно, что американские компании, как правило, более демократичны и дают региональным менеджерам больше свободы, азиатские корпорации наоборот, склонны максимально контролировать свои дочерние компании и непосредственно принимать участие в принятии «местных» решений, в том числе, маркетинговых),
• насколько тот или иной рынок является для компании новым, насколько известен бренд товара в принимающей стране и т.д. (степень новизны рынка для компании и степень известности бренда)

Однако при прочих равных условиях можно сделать вывод о том, что оптимальным можно назвать вариант, при котором головной компании принадлежит координационная деятельность и политика, которые направляют маркетинговую стратегию в определенное русло, оставляя при этом достаточную свободу национальным подразделениям для адаптации их маркетинга к национальным условиям ведения бизнеса.