СГО ИЛИ УТП?

20 Сентября 2006

Споры о голубых океанах уже идут, не прекращаясь, по всему миру. В прошлом номере нашего журнала мы также присоединились к мировому сообществу и написали о семинаре, который проходил в Алматы по Стратегии Голубого Океана (смотрите №7 журнала «МТУ»).

Однако мы понимаем, практических руководств по созданию таких океанов пока очень мало. Без соответствующих аналитических инструментов и разработанных принципов эффективного управления рисками, Создание Голубых Океанов остается чем-то из области мечтаний и представляется топ-менеджерам, стратегам и маркетологам чересчур рискованной стратегией.

Мы же хотим, чтобы наши маркетологи прониклись симпатией к данной замечательной методике и задумались над тем, а что будет с бизнесом, в котором они работают и который пока активно развивается, в условиях глобализации рынка?

Не поможет ли овладение методикой СГО понять, куда двигаться дальше и где сконцентрироваться так, чтобы обладать наивысшей ценностью в глазах потребителя?

Книга Чен Кима «Стратегия голубого океана» предлагает практические схемы и аналитические инструменты для ухода из конкурентной борьбы (символ ее – жизнь в багряном океане) и систематического поиска голубых океанов и их завоевания. Но мы не пиарим книгу, наша цель – поднять вопрос о самой методике и инструментах данной стратегии и поразмышлять, а чем, собственно, отличается построение СГО от поиска уникальной ниши на рынке, давно известной в маркетинге под аббревиатурой УТП?

Но прежде всего нам хотелось бы поблагодарить Алену Пенчукову, директора Маркетингового Центра при МАБ, благодаря ее инициативам  и стало возможным проведение семинара по СГО в Алматы.

Алена! Чем тебе так понравилась книга и сама методика, что ты так активно «пробила» в Алматы такой замечательный семинар для действующих компаний с возможностью построения кейсов по бизнесу?

Стратегия Голубого океана понравилась мне направленностью на НЕстандартные решения в конкурентной борьбе. Мне импонирует все креативное, это - как рождение стихотворения. Если можно обучить технике стихосложения, если можно дать инструкции рожающей женщине, то почему невозможно научиться технологии нахождения креативных решений? Конечно, у менеджеров должны быть определенные задатки, способности нестандартно мыслить, чтобы применять стратегию голубого океана. Но кто сказал, что у нас нет таких людей?

Как ты думаешь, заинтересует ли СГО наш рынок?

На рынке у нас доминируют "аккуратные, правильные" стратегии. Если возникает сумашедший креатив, то он обычно и остается "креативом", который слабо согласуется с общей стратегией конкурирования, выбранной компанией. Нестандартные решения, инновации на уровне стратегии - я надеюсь, это дело ближайшего будущего для нашего рынка: возможность выигрывать не только на локальном рынке, но и не бояться "открытых окон в Европу". Еще Сунь Цзы говорил: "Получить выгоду - это удача, бороться за выгоду - опасность", призывая попытаться разглядеть вовремя то, что другие пока не видят. Стратегия Голубого Океана - это, во многом, синтез давно существующих теорий и знаний, но хорошо структурированных до уровня технологий и с таким красивым названием, что так и хочется совершить заплыв...

В каком океане плаваем?

Для начала зададимся вопросом: живет ли наш бизнес очень комфортно, или ведет битвы в багряных и алых океанах? Пожалуй, наибольшее давление конкуренции испытывает банковский сектор. Он уже давно плавает в алых океанах, в в которых самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. И алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом нашей деловой жизни. А есть ли у нас ниши для Голубых океанов?

Голубые океаны хороши, когда предложение начинает превышать спрос в самых разных отраслях, когда бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост. Тогда компаниям следует выйти за рамки конкуренции. И вот тогда, чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны. Чем отличаются стратегии?

Стратегия алого океана

Стратегия голубого океана

Борьба в существующем рыночном пространстве.

Создание свободного от конкуренции рыночного пространства.

Победа над конкурентами.

Отсутствие страха конкуренции.

Эксплуатирование существующего спроса.

Создание нового спроса и овладение им.

Компромисс ценность-издержки.

Разрушение компромисса ценность-издержки.

Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки.

Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек.

Пример применения Стратегии Голубого Океана

Основным инструментом стратегии голубого океана является "стратегическая канва" – она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения "стратегической канвы" компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов – своих и конкурентов – являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также, компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.

Авторы книги приводят способ наглядного изображения "стратегической канвы" для облегчения ее анализа и презентации. Анализ "стратегической канвы" позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко – графические формы "стратегической канвы" компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму. Приведем для ясности сокращенный пример с импоритируемым вином компании Casella в винодельческой отрасли США, который разобран в книге.

Начав мыслить в терминах СГО, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines создала вино (yellow tail -Желтый Хвост), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан.

Вместо того, чтобы предла­гать вино в качестве вина, Casella создала напиток для вечеринок, ко­торый годился для всех - для любителей пива, любителей коктейлей и любителей прочих напитков, не относящихся к винам.

За два года за­бавный напиток для вечеринок, [yellow tail], стал самым быстрорасту­щим брендом в истории австралийской и американской винодельчес­кой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обо­гнав при этом французские и итальянские вина.

К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750-миллилитровых бутылках, продававшееся более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее количество продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перена­сыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удов­летворять спрос.

Более того, там, где крупные винодельческие компании десятиле­тиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, обойдясь безо всякой рекламной компании в СМИ и без потребительской рек­ламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи - он расширил рынок, [yellow tail] привел на рынок вин тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички - потребители столо­вых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячью шестьюстами винодельчески­ми предприятиями, конкурирующими в США. Кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines предприняла все четыре действия - упразднила, снизила, повы­сила и создала - и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренци­ей рыночное пространство, за два года изменившее облик винодель­ческой отрасли США.

Обратив внимание на альтернативные варианты - пиво и готовые коктейли, - а также подумав о неклиентах, фирма Casella Wines созда­ла в винодельческой индустрии США три новых фактора - простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение - и отбросила, либо снизила все остальные. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вина из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть.

Пиво же и готовые коктейли пить было проще. Поэтому [yellow tail] представляет из себя абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующее несложный вкус, который понравился множеству потре­бителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, вино приятно на  вкус и обладает ясным незамысловатым привкусом с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина ос­вежает небо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стакан­чик. Появилось вино, которое легко пить, и для того, чтобы оценить его по достоинству, не требуется знатоков или особой экспертизы.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили количество или вовсе отказались от всех факторов, бывших предметом конкуренции в винодельческой промыш­ленности - танинов, дубового привкуса, богатства вкуса, зрелости, -при создании качественного напитка, как недорогого, так и класса «Премиум». Когда отпала необходимость выдержки вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость производимого вина.

Производители вин кри­тиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в зна­чительной степени снижает качество вина и мешает людям ценить хо­роший виноград и древнее мастерство виноделов. Быть может, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.

Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям шта­беля разнообразных видов вина, однако массового потребителя та­кой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках изобиловали энологическими термина­ми, понятными лишь ценителям или коллекционерам, а выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов испытывали не меньшие трудности, когда пытались сами в этом разобраться или по­рекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. К тому же вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуве­ренность в его результатах.

·  Создав простоту выбора, [yellow tail] изменил всю картину. Casella Wines значительно сократила число предлагаемых вин и создала лишь два вида: Шардоне, самое популярное в США белое вино, и Шираз -красное.

·  Технический жаргон был изгнан с бутылок, а вместо него по­явилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру на черном фоне.

·  Коробки, в кото­рых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail] по бокам. Исполняли они двоя­кую функцию - привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.

·  Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail] побило тогда, ког­да его производители сделали продавцов розничных магазинов «посла­ми» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирмен­ными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, про­давцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче го­воря, рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.

·  Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой уве­личение оборота и сокращение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существующие в отрасли пра­вила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бу­тылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростила произ­водство и закупку, а в итоге поразительно простой стала и выкладка вина в магазинах.

·  Винодельческая промышленность с гордостью рек­ламировала вино как утонченный напиток, обладающий долгой исто­рией и имеющий свои традиции. В связи с этим наилучшим был подход с упо­минанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также перечислением присужденных вину на­град. Разумеется, стратегии роста, принадлежавшие крупнейшим пред­ставителям винодельческой промышленности США, были нацелены на высший слой рынка; для поддержания этого имиджа в рекламу брен­да были инвестированы десятки миллионов долларов. Однако, обра­тив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производи­тели [yellow tail] обнаружили, что этот элитный имидж никак не влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Casella Wines по­рвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и при­ключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой стра­ны... Австралия». Австралия не имела традиционного винодельческо­го имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру было отголоском мотивов этой страны. И винодельню на бутылках не указывали. Производите­ли обещали, что вино будет выпрыгивать из стакана, как австралийс­кий кенгуру.

·  В результате [yellow tail] пришлось по вкусу обширному слою по­требителей алкогольных напитков. Предложив такой скачок ценнос­ти, производители [yellow tail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылку в 6,99 доллара, то есть более, чем вдвое дороже самых дешевых вин. С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая. 

Пример демонстрирует не только успешность стратегии, анализа "стратегической канвы" и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов, он также показывает силу четырех действий, которые были осуществлены компанией Casella Wines: упразднить, снизить, повысить и создать. Более четко это звучит в редакции авторов книги так:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый "признак" ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен – издержки ниже, обслуживание быстрее.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа "стратегической канвы" рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещение акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуск вин с более выраженным и простым вкусом.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

4. Какие факторы, из никогда ранее не предлагавшихся отраслью, следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.

УТП или СГО?

Если вы внимательно осилили пример, то наверняка вы подумали о том, что это очень похоже на модифицированный вариант уникального торгового предложения (УТП).

 Об этом уже давно говорят те, кто проштудировали книгу. Однако, Чен Ким так не считает.

Отвечая на этот вопрос украинскому изданию «E-xecutive», он говорит о том, что на его взгляд, УТП – это стратегия упадка. Традиционно теория дифференциации состоит в том, что компания должна постоянно искать точки отличия от конкурентов на существующем рынке. При этом компания выбирает между стратегией дифференциации и снижения издержек, ведь конкурентный рынок не позволяет внедрять и то и другое. Особенность СГО же состоит в том, что компания может одновременно снижать издержки для производителей и создавать ценность для потребителя. Для этого компании важно переключить внимание с обслуживания в основном существующих клиентов на привлечение «не клиентов» - людей, которые традиционно даже не рассматривались как таковые.

Готов ли наш рынок к использованию инструментов СГО?

Увы, пока карт голубых океанов практически не существует. Все стратегические подходы последних двадцати пяти лет были ориентированы преимущественно на конкуренцию в алых океанах. В результате мы неплохо разбираемся в том, как бороться с конкурентами в алых водах, начиная с анализа лежащей в основе отрасли экономической структуры, выбора стратегической позиции – низкие издержки, дифференциация или фокус – и вплоть до конкурентного бенчмаркинга. А разбираемся ли мы в инструментах голубой стратегии?

Мы провели телефонный экспресс-опрос среди директоров по развитию бизнеса и маркетинг-директоров казахстанских компаний о том, интересна ли им методика и инструментарий СГО применительно к их бизнесу  (3 средних, 6 крупных, а также 5 из малого бизнеса – всего 14 казахстанских компаний). Из них -  только один маркетолог что-то слышал о данной стратегии, остальные удивлялись: а что это такое?

Зато, как оказалось, наш рынок рекламных услуг  более продвинут, и помимо того, что он помогает активизировать сбыт, он и сам может формировать спрос  на принципиально новые услуги в связи с данной стратегией. Речь идет о рекламном агентстве «Styx and Leo Burnett»  и его Генеральном Директоре Георгии Кельберге, который прочитал данную книгу еще задолго до того, как она вышла в переводе на русский язык, и, как оказалось, стал сторонником ее идей.

Георгий, вам понравилась книга Чен Кима?

Книга не просто понравилась, она произвела настоящий сдвиг сознания. Из моего опыта могу сказать, что такие книги приходят в руки именно тогда, когда сам человек внутренне готов к восприятию такой информации и подсознательно находится в постоянном поиске ответов на свои вопросы. Blue Ocean Strategy – потрясающий пример многолетней аналитической работы профессоров-теоретиков, который превратился в мощный инструмент практического бизнеса.

·  Вы, как один из лидеров рекламного бизнеса, прекрасно представляете себе, что такое наш казахстанский рынок и знаете потенциал разных отраслей бизнеса. Скажите, в какой отрасли с наибольшей вероятностью и наибольшей эффективностью можно создать привлекательную бизнес-идею с новой ценностью для потребителя?

Честно говоря, для высшего творчества, которой и является «стратегия голубого океана» (кстати, я для себя перевёл этот термин, как «стратегия чистой воды»), любая отрасль хороша.

Другое дело, что ярче всего потребность в разработке и применении такой стратегии проявляется, конечно, в высоко конкурентных отраслях. Там, где борьба уже идёт с «кровью». А когда появятся первые жертвы рыночной борьбы, возникнет насущная необходимость в использовании творческих сил и стратегических бизнес-инструментов, о которых говорят профессора Чен Ким и Мобурн.

У нас в Казахстане такая ситуация назревает в банковском секторе, на рынке недвижимости и скоро, как мне кажется, петух может клюнуть и рынок телекоммуникаций.

·  Смогли бы вы как РА бросить вызов сложившимся традиционным стереотипам ведения бизнеса и конкурентной борьбы, и подписаться под  заказ по созданию уникальной ниши на рынке с помощью инструментов и методики СГО, если бы вам какой-либо клиент сделал такое заманчивое предложение?


Да, смогли бы. И на самом деле мы уже думаем по-новому, анализируем бизнес своих клиентов нетрадиционными для рекламного агентства способами, внедряясь не только на территорию коммуникаций клиента с потребителем, но и творческих бизнес-стратегий.

С несколькими давними клиентами мы даже перешли на новый вид финансовых взаимоотношений – где существенная часть нашего дохода формируется от роста клиентского бизнеса. Это потрясающая система, которая реально объединяет наши команды в стремлении к постоянному успеху.
Вы абсолютно правы, что найти такого клиента или дойти до подобных отношений с ним – большая редкость. Особенно сейчас, когда в Казахстане заметна всеобщая эйфория на фоне органического роста продаж почти в каждой категории товаров и услуг.

Но история любой другой экономики говорит нам, что за подъёмом неминуемо последует спад. И самая главная сложность любого бизнеса как раз  и состоит в том, чтобы устоять в период кризиса. Ну, и, конечно, про сани, которые лучше готовить летом, забывать не стоит.

Заключение.

Остается неясным, любая ли компания может внедрить «Стратегию голубого океана»?

На первый взгляд, это очень легко осуществить. Нужна лишь бизнес-идея, а под перспективную идею капитал всегда найдется. Да, и похоже, у нас существует ряд методик оценки бизнес-идей на предмет их инновационности и соответствия критериям «голубого океана». И СГО предлагает не только концепцию, но и набор проверенных инструментов для ее грамотной разработки для конкретной отрасли. Но предлагаемая технология проста только на первый взгляд…

Не будем пока делать никаких поспешных заявлений. Для начала надо искать отрасли, в которых есть потенциал создания новых ниш на высокотехничных и низкотехнологичных рынках.

Для нас пока важно лишь то, чтобы менеджеры предприятий заинтересовались этой идеей и поняли, что помимо конкурентной борьбы есть еще и СГО. Компаниям пора отойти от постоянного бенчмаркинга и сравнения себя с конкурентами. А еще подумать на будущее, может быть гораздо выгоднее просто уйти от конкуренции и выйти на рынок (или создать новый), где ее нет, и прибыль выше.

Drafter
19 Октября 2020 11
Создание логотипа: секреты успеха.
 и юристы помогут всегда в таком деле....
Sergey Vladimirov
29 Апреля 2020 1
Рейтинг-2020 лучших спикеров по маркетинг...
Что нужно для того, что бы стать спикером?
Анна Осадчая
13 Февраля 2020 22
Сайт не эффективный, что делать?
Визуально нормально смотрится, но вот поисковиком ...
Елизавета  Фурса
31 Января 2020 13
Создаёт ли маркетинг потребности или толь...
У каждого тут свой опыт. У меня были разные вариан...
Майя Иванова
12 Декабря 2019 29
Смс - маркетинг
Да я разными способами продвигаюсь, не только в ...
Ponch
27 Августа 2014 202
Прошу помощи. Маркетинговый план.
Цитата
Главный Редактор пишет:
Цитата
Анастасия пишет:
Удивительно, почти 6 лет прошло, сайт изменился, а уж требования ко всем маркетинговым планам тем более. Зашла сюда случайно, по старой памяти, даже пришлось заново регистрироваться:)
Рады видеть вновь :))
Спасибо, очень приятно. Обязуюсь заглядывать чаще:)
Александр
15 Марта 2011 200
Анализ продаж. Что необходимо уметь в Excel?
Ребята, кто-нибудь, скиньте, ПОЖАЛУЙСТА, шаблончик! banulis@inbox.ru
Очень нужно! заранее спасибо.
АВС
23 Сентября 2011 163
Маркетинг есть! Маркетинг есть... Есть ли маркетинг?!
Евгений Федоренко, Вам огромный респект и уважуха!!!!)))) извините за такое выражение)))Все ВЫ правильно говорите, только то, что директора компаний ждут "чудес" от маркетологов и желательно через пару недель после выхода на работу- тоже правда. Потому в очень многих компаниях такая текучка в отделах маркетинга, потому столько разочарований у маркетологов, которые бьются головой об стену и меняют компанию за компанией и все равно не находят где применить свои знания и опыт. Думаю, что рано или поздно мы придем к тому, что директора поймут, зачем нужен маркетолог в компании и будут при этом видеть разницу между менеджером по рекламе, аналитиком и бренд-менеджером. А в данное время маркетолог зачастую должен столько знать и уметь, по мимо своих прямых обязанностей, что времени на свою работу не остается. Тут выше кто-то написал, что маркетолог заказывает полиграфию- нормальная практика)))Хотя заказ полиграфии, как по мне, не совсем обязанность маркетолога, для этого есть отделы закупок, которые вполне могут справиться с типографией))
А вообще, ребята, все молодцы, все болеют за свое дело, все стараются сделать свою работу профессионально и продолжают развиваться, учиться и совершенствоваться. Те, кто этого не делают, работать маркетологами не могут. Ну и конечно, надо иметь недюженную выдержку и терпение, выслушивать замечания от бухгалтерши и уборщицы по поводу своей работы)) И еще постоянно работать при оптимальных(мизерных))) бюджетах))
Анна Осадчая
14 Июня 2015 142
Как продать одежду Гопникам??
Пачку семян предложить в подарок))
Евгений Лернер
15 Августа 2010 126
Чья зона ответственности? Коммерческий Директор или Директор по маркетингу?
я думаю что директор по маркетингу находится в подчинении коммерческого директора. Потому в первую очередь - обязанность коммерческого директора, а он может перепоручить это маркетологам.
Facebook Вконтакте Twitter

Вход

Забыли пароль?
Или авторизируйтесь через:
Используйте свой аккаунт
в социальных сетях, чтобы пользоваться сайтом