Отрывок из книги: "Должная проверка маркетинга". Глава 1. Почему генеральные директора должны требовать новых, революционных подходов от начальников отдела маркетинга?

6 Июля 2007
Отрывок из книги: "Должная проверка маркетинга". Глава 1. Почему генеральные директора должны требовать новых, революционных подходов от начальников отдела маркетинга?

Краткое изложение

Коллеги, возглавляющие отделы маркетинга, доставляют своим генеральным директорам массу головной боли. Имеется существенное несоответствие между тем, как правления оценивают результаты маркетинга, и тем, в чем они действительно нуждаются в этой важнейшей сфере деятельности. Генеральные директора и другие руководители, не являющиеся специалистами по маркетингу, считают эту деятельность вспомогательной и не увязывают ее с ключевыми стратегическими вопросами, от которых зависит создание стоимости для акционеров. Они нуждаются в удачных решениях, учитывающих интересы клиентов, и в оценках стоимости, позволяющих создать достаточную конкурентоспособность. Помимо этого, правления должны знать, может ли запланированная стратегия маркетинга дать прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала; при этом должны учитываться и риски, связанные с этой стратегией. Маркетинг как дисциплина терпел неудачи в течение последних 50 лет, концентрируясь на продвижении товаров, а не на разработке маркетинговых стратегий мирового класса. Результатом стало то, что в большинстве фирм маркетинг был сведен к организации рекламных кампаний и оформлению футболок и не заслуживал, таким образом, места за высоким столом, то есть в совете директоров.

Результат этого печального недопонимания значения маркетинга — гибель многих из наших организаций, ранее очень известных. Большая часть фирм, дававших самые высокие прибыли на инвестиции в течение десятилетия, предшествовавшего 1990 году, была ликвидирована или поглощена, попав в отчаянное положение; многие компании, считавшиеся ведущими в различных секторах экономики до 2000 года, также столкнулись с финансовыми трудностями или поглощением.

Все это случилось на фоне трех главных вызовов, с которыми сталкивалась в течение этого периода и все еще сталкивается промышленность.

Первый — это формирование спроса на многих рынках. Так как основная доля потребителей уже имеет большую часть вещей, рыночный рост больше не совпадает с нашими естественными ожиданиями, и поставщики вынуждены изучать потребности своих клиентов: только это ведет к росту продаж и прибыли. Увы, в связи с тем, что их так называемые специалисты по маркетингу занимались только продвижением товаров, многие потерпели неудачу при решении этой фундаментальной проблемы и впоследствии обанкротились. Эта печальная тенденция впервые и наиболее отчетливо проявилась на потребительских рынках, но она также появилась и будет нарастать на рынках, связанных с бизнесом для бизнеса.

Второй вызов — это глобализация, результат зрелости национальных рынков, сопряженной с политическими и макроэкономическими переменами. Сегодня мы имеем ситуацию, когда число глобальных гигантских компаний снижается: в мире остается только восемь автомобильных компаний, только четыре основных бухгалтерских фирмы; в Великобритании только четыре сети универсамов обеспечивают почти 80% всех продаж бакалейных изделий. В результате этого многие компании второго ряда ждет тяжелое будущее, ведь им необходимо конкурировать с компаниями, чей глобальный размах дает им огромную экономию за счет роста производства и возможности. И опятьтаки единственная надежда для таких компаний — это усиление внимания к потребностям клиентов.

Это приводит к тому, что влияние все больше переходит от поставщиков к клиентам. Сегодня клиенты уничтожают старые модели бизнеса в духе «делать/продавать», ведь предприимчивые конкуренты, использующие новые технологии и освободившиеся от бюрократических функций, активов, культуры и поведения, повысили уровень клиентских ожиданий. Технология дала возможность клиентам получать большее количество информации о своих поставщиках, чем те имеют о них. Это давление со стороны клиента, конечно, вместе с новыми подходами к оценке бизнеса и давлением со стороны институциональных акционеров заставляет сообщать обо всех важных обстоятельствах и о результатах работы корпорации. Другие заинтересованные лица требуют образцового корпоративного поведения. Это давление привело к тому, что возникла потребность в стратегиях, отличных от сокращения штатов и снижения издержек; последние уже не являются оптимальным подходом к увеличению доходности. Никогда прежде не имелось такой значительной потребности в реальном профессиональном маркетинге, и вызов, с которым столкнулись исполнительные директора, должен увести их коллег, занимающихся маркетингом от мелочей, которые им досаждают, к исполнению основной стратегической роли, составляющей заботу непосредственно правления.

В связи с этим возникает вопрос: что же такое маркетинг? Это одна из функций, точно такая же, как и финансы, с ее собственными профессиональными стандартами, институтами и предметом ведения. Роль маркетинга состоит в том, чтобы определить рынки и понять потребности, существующие в различных сегментах этих рынков, а затем сформулировать стратегии, позволяющие удовлетворить эти потребности. Кроме того, они должны делать это таким способом, который позволяет компании создавать долгосрочные свободные денежные потоки, а также с учетом связанных с этой стратегией рисков дает финансовую прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала, создавая, таким образом, прибыль для акционеров.

Генеральным директорам необходимо придерживаться ответственного маркетинга, несмотря на очевидную сложность этого процесса. На самом низком уровне, связанном с эффективностью при продвижении товаров на рынок, инструменты для этого уже существуют не одно десятилетие. Однако они информируют нас только о такого рода эффективности, что имеет мало общего с пониманием эффективности всего процесса маркетинга. Можно эффективно работать с нужными клиентами и все же быть не в силах увеличить продажи или прибыль. На следующем уровне оценки той степени, в которой полный набор методов создает преимущество, новые существующие инструменты позволяют нам предсказывать и измерять степень, в которой этот набор создает клиентские предпочтения и, следовательно, увеличивает продажи и прибыль. Можно, однако, увеличивать продажи и прибыль за счет разрушения стоимости для акционеров. В чем действительно нуждаются генеральные директора и правления компаний, так это в способах измерения риска, связанного со стратегией маркетинга и, следовательно, стоимости для акционеров, которую эта стратегия может создавать. В этом состоит цель должной проверки маркетинга.

Генеральные директора и маркетинг — почему так много головной боли?

Когда генеральный директор спрашивает начальника отдела маркетинга, какую прибыль получила компания от 20 млнов долларов, вложенных в маркетинг, он ожидает чего-то большего, нежели слов о том, что организация достигла лучшей осведомленности или изменила свое положение. Попытка спрятаться за такой полуправдой может (и даже с большой вероятностью) привести к увольнению начальника отдела маркетинга без каких-либо угрызений совести!

Вне всякого сомнения, мы располагаем известными эконометрическими моделями, которые ясно и недвусмысленно описывают воздействие рекламных кампаний на те или иные измеримые результаты. Однако с той же категоричностью этого нельзя сказать о реальной проблеме, связанной со стратегической ролью маркетинга — обеспечением выплаты дивидендов и увеличением стоимости для акционеров. Проблема заключается в убеждении, глубоко укоренившемся в некоторых специалистах по маркетингу, что маркетинг состоит преимущественно в продвижении товаров на рынок. Это объясняет, почему в большинстве организаций функции маркетинга были сведены к оформлению футболок и расходованию денежных средств — на кампании по стимулирования сбыта. Но подробнее мы поговорим об этом позже.

Даже известный Филипп Котлер, профессор Северо-Западного Университета, признавал, что большинство генеральных директоров, в конце концов, потеряли терпение по отношению к лицам, возглавляющим их отделы маркетинга:

«Они (генеральные директора) чувствуют, что несут ответственность за свои инвестиции в финансы, производство, информационные технологии и даже закупки, но не знают того, что дают их затраты на маркетинг».

В подтверждение этого, в обзоре за 2000 год Школы менеджмента при Университете Кренфилда утверждается, что руководители, не занимающиеся маркетингом, полагают, что маркетологи

«Необъяснимы, дороги, неосязаемы и скользки».

Кроме того, в 2004 году Международный Исследовательский обзор дисциплины в США и Великобритании показал, что репутация маркетинга как дисциплины упала на самое дно, с огромным промежутком между ним и следующей из худших дисциплин.

Позвольте нам быть откровенными с теми генеральными директорами, главными управляющими, вице-президентами по финансам и другими не без причины расстроенными руководителями, читающими эту статью. Маркетинг состоит преимущественно в разработке стратегий, касающихся того, что продавать, тех, кому продавать, а также того, почему эти целевые клиенты должны покупать это у нас, а не у конкурента, предлагающего нечто подобное. Прежде всего, маркетинг состоит в доказательстве того, что эти стратегии производства/маркетинга дадут устойчивую прибавку к стоимости для акционеров, то есть что они дадут прибыль, превышающую издержки на привлечение капитала, даже с учетом всех рисков, связанных с избранной стратегией.

С такой фундаментальной точки зрения, действия по увеличению стоимости для акционеров должны оцениваться, корректироваться и подтверждаться.

Однако перед тем как объяснить в деталях, что мы называем процессом тщательного изучения путем маркетинга, позвольте нам остановиться на том, почему маркетинг потерял всю ту привлекательность, которую он имел когда-то, и что должны делать исполнительные директора, чтобы вытащить себя из тактического тупика, в который они угодили по собственной воле.

Далее излагаемый материал организован следующим образом:

  • вызовы, с которыми сегодня сталкиваются все организации;
  • как эти вызовы изменили корпоративный пейзаж;
  • введение в роль маркетинга в создании добавочной стоимости для акционеров.

Вызовы, с которыми сегодня сталкиваются все организации

Исследование, проведенное во всем мире ведущими школами бизнеса и другими известными исследовательскими организациями, позволило прийти к заключению, что самые неотложные вызовы, с которыми сегодня сталкиваются все организации, следующие:

  • зрелость рынков;
  • глобализация;
  • сила потребителя.

Зрелость рынков

На рис. 1.1 показано то, что именуется распространением новшества и его воздействием на рынки.

Вот момент, на который читателю следует обратить свое внимание, и краткое соответствующее объяснение: сегодня на наиболее развитых мировых рынках простая и ясная эпоха роста канула в Лету, и в итоге клиент становится королем. Это истинно по отношению к производственным отраслям и сфере обслуживания, к бизнесу для бизнеса (B2B) и к бизнесу для потребителя (B2C); если та или иная компания не ставит клиента в центр своей бизнес-стратегии, она обрекает себя на неудачу.

Рис. 1.1. Распространение новых образцов (вслед за Rogers, 1976)

Выражаясь кратко, колоколообразная кривая показывает, что через определенное время различные категории потребителей принимают новые изделия или услуги. Одна мода может быть заменена другой через три месяца после ее принятия клиентами; при этом время принятия, к примеру, микроволновых технологий составляет приблизительно 30 лет.

Упрощая, можно сказать, что очень небольшая группа людей, склонных к новшествам, попробует приобрести нечто новое просто потому, что оно новое, но таких людей немного. Поэтому в долгосрочной перспективе рынок не может ориентироваться на них. Однако когда на рынок выходит следующая группа (часто называемая «лидерами общественного мнения» или, на более распространенном языке, «Джонсами»), это говорит о том, что для нового изделия или услуги действительно возникает рынок; рыночный рост усиливается, когда данное изделие принимает раннее большинство. Люди из группы раннего большинства, часто именуемой «Смитами», не желают отставать от Джонсов. Затем на рынок выходит позднее большинство, и цены проявляют тенденцию к снижению, отражая то обстоятельство, что потребители из этой группы зачастую не столь богаты, а также то, что поставщики увеличивают производство, стремясь удовлетворить спрос на растущем рынке в то время, когда на него выходит все меньшее и меньшее число новых потребителей (форма кривой ясно говорит об этом). Следовательно, рост начинает замедляться. Наконец, на рынок выходят так называемые «отстающие»; так происходит до тех пор, пока каждый, кто мог использовать данное изделие, не начинает его использовать, и в итоге рынок растет только за счет таких факторов, как демография и валовой внутренний продукт.

Рис. 1.1 отражает также известный эффект, связанный с жизненным циклом. Так, в Западной Европе каждый потенциальный клиент уже имеет автомобиль, телевизор, стиральную машину, страховку, занимается банковскими операциями и т.д. Компании-заказчики уже имеют фотокопировальные устройства и факсимильные аппараты, персональные компьютеры, пользуются услугами по уборке офиса и техническому управлению. Поэтому поставщики таких и подобных им товаров и услуг вынуждены конкурировать за свою долю на рынке, что является чрезвычайно трудной задачей, поскольку клиенты теперь имеют преимущество, широкий выбор между поставщиками, наперебой добивающимися их внимания.

Как уже говорилось выше, данный рисунок привлекает внимание читателя к тому, что независимо от нашего понимания маркетинга (начальное объяснение того, что такое маркетинг, будет приведено позже) он должен определять стратегию любой организации, не пребывая постоянно в некой отдаленной, отдельной части офиса и занимаясь не только футболками и рекламными кампаниями!

Глобализация

На рис. 1.2 можно увидеть, что случилось с большей частью рынков на пороге тысячелетия.

Рис. 1.2. Глобализация и доля на рынке

Выражаясь кратко, когда рынок нов, на нем действуют всего лишь несколько не очень крупных конкурентов. Когда рынок быстро растет, на нем работают несколько крупных лидеров, несколько меньших компаний второго яруса и большое число «партизан», или очень мелких компаний. Как только рынок созревает, на нем часто происходит встряска, и компании второго ряда исчезают, потому что они не могут экономить за счет роста производства и возможностей, в отличие от своих очень крупных конкурентов; при этом надо принять во внимание, что самые мелкие конкуренты все еще могут вести себя подобно охотникам, находя выгодные ниши на рынке.

Именно поэтому в Великобритании имеются четыре сети универсамов, обеспечивающие продажу приблизительно 80% потребительских товаров. В мире имеется только восемь автомобильных фирм. Имеется только четыре всемирных бухгалтерских фирмы и т.д. То же самое справедливо и для рынков B2B. Хотя рынки B2B плетутся позади стремительно растущих рынков потребительских товаров (FMCG), там, тем не менее, наблюдаются такие же тенденции.

Можно, конечно, стать глобальным игроком в своей нише, таким, как American Express, но, вообще говоря, организации, «закрепившиеся в середине», переживают очень трудные времена, поскольку все большее число рынков ведет себя именно таким образом.

Сила потребителя

Эта тенденция к рыночной поляризации, благодаря которой рынки занимаются только самыми большими и самыми маленькими компаниями, дала потребителям огромную власть над поставщиками. Эта власть проявляется двумя способами.

Во-первых, ведение основных счетов стало теперь полностью оперившейся корпоративной дисциплиной со своими собственными правами, эквивалентными правам главных управляющих, берущих на себя функцию разработки стратегий вместе со специальными универсальными группами, работающими на основных мировых клиентов.

Во-вторых, организации, которые придерживаются старой модели «сделал — продал» в ущерб формированию своих предложений в зависимости от исследуемых потребностей их клиентов, будут отставлены самыми сильными клиентами и, следовательно, обрекут себя на провал.

Между тем, правила конкуренции изменились. Модель «сделал — продал», упомянутая выше, была уничтожена новой волной предприимчивых, высокотехнологичных конкурентов, освободившихся от доставшегося им в наследство бюрократического багажа: активов, культуры и поведения. Обработка информации о производимых продуктах была отделена от производства как такового, и клиенты могут теперь искать и оценивать эти продукты независимо от тех, кто имеет право на владение ими и их продажу.

Ко всем этим видам давлений добавляется еще огромное давление со стороны институциональных акционеров, направленное на то, чтобы давать информацию о значительных обстоятельствах, связанных с результатами работы корпорации, не сводящуюся к традиционной финансовой отчетности высокого уровня, которая появляется каждый год в корпоративных счетах. Это давление и новая волна деловых мер, таких, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и сбалансированные счета, заставили лидеров бизнеса заново исследовать вопрос о том, являются ли обычные корпоративные действия — снижение издержек, слияние компаний, сокращение штатов и т.д. — путем к увеличению доходности.

Наконец, лидеры бизнеса находятся под мощным давлением, связанным с ожиданиями заинтересованных лиц. Клиенты требуют большего соответствия продукта своим требованиям, более высокого уровня доступности обслуживания, приемлемой стоимости. Акционеры ожидают непрерывного роста чистой прибыли и дисконтированной стоимости акций. Группы давления требуют также образцового корпоративного гражданства.

В результате всего этого мир постепенно и неумолимо двигался от принципа «пусть остерегается покупатель» к принципу «пусть остерегается продавец» . Больше мы не можем, как прежде, вбивать в инертные умы лежебок клиентов послания о том, что мы хотим им дать. Нет, мир изменился раз и навсегда, и понятие «маркетинг» (содержащее в себе слово «рынок») нужно теперь принять всерьез.

Чтобы уничтожить у читателя все сомнения насчет того, что для выживания бизнеса, не говоря уж о его успехе, необходимо принятие здравой стратегии, позвольте нам кратко рассмотреть некоторые примеры, показывающие, что случается с некоторыми компаниями, чьи стратегии, возможно, были недостаточно надежными.

Как влияет на бизнес недостаток внимания к нуждам клиента

Можно ли найти лучшее место для старта, чем известный труд Тома Питерса «In Search of Excellence» ? Согласно Ричарду Паскалю, из 43 превосходных компаний, исследованных Питерсом, восемь лет спустя только шесть все еще показывали превосходные результаты!

Как гласит старая английская поговорка, опыт — это нечто такое, что вы получаете лишь после того, как перестаете в нем нуждаться. Точно так же понимания, необходимого нам здесь, можно добиться, только рассмотрев развитие ситуации в течение нескольких лет. Таблица 1.1 ясно показывает, что многие из британских компаний, лучших с точки зрения результатов своей работы в течение десятилетия, предшествовавшего 1990 году, впоследствии потерпели крах. Точно так же таблица 1.2 демонстрирует компании, бывшие ведущими в различных секторах экономики в течение десятилетия, предшествовавшего 2000 году, и то, что случилось с ними.

Таблица 1.3 демонстрирует реальную компанию (не названную здесь), которая, очевидно, показывала очень хорошие результаты работы за пятилетний период. Однако таблица 1.4 ясно демонстрирует, что эти результаты выглядят чрезвычайно бледно, если рассматривать их в связи с внешними факторами.

Аналогичным образом, таблица 1.5 показывает, что одна компания, демонстрирующая на первый взгляд прекрасные результаты работы, в действительности работает неважно; это становится очевидным, если принять во внимание несколько моментов, не опубликованных ранее, но представленных в этой таблице.

Таблица 1.6 показывает процент удержания реальной компании по сегментам, в то время как рис. 1.3 (взятый из Кренфилдской базы данных, содержащей сведения о ведущих европейских компаниях, которые используют анонимную Систему публичного отклика) демонстрирует, что почти через десять лет после выхода известной статьи Reichheld and Sasser (1990), в которой было разъяснено, каким образом удержание клиентов влияет на прибыли, очень немногие компании измеряют удержание клиентов по сегментам.

Рис. 1.3. Компании, которые измеряют удержание клиентов по сегментам Источник: Школа менеджмента Кренфилда (2000)

Рис. 1.4, 1.5 (также взятые из Кренфилдской базы данных, содержащей сведения о более чем 500 ведущих европейских компаниях за пятилетний период) ясно показывают, что очень немногие организации измеряют рыночную или клиентскую доходность, несмотря на то, что для большей части зрелых производственных рынков и рынков услуг она отражает издержки на ведение дел с клиентами после того, как «изделие» оставляет «фабрику», определяющую соответствующую доходность.

Рис. 1.4. В какой степени вы распределяете атрибутивные издержки (издержки на интерфейс) по индивидуальным счетам (не распределяя издержки по всей клиентской базе)?Источник: Школа менеджмента Кренфилда (2000)

Рис. 1.5. Как хорошо вы знаете доходность по своим десяти лучшим счетам? Источник: Школа менеджмента Кренфилда (2000)

Рис. 1.6 указывает на то, какую информацию, полученную за счет маркетинга, должно учитывать финансовое сообщество, чтобы принимать разумные инвестиционные решения. Здесь также ясно видно, что очень небольшая часть этой информации отражается в годовой отчетности.

Рис. 1.6. Раскрытие информации о маркетинге внешним инвесторам
Источники: Необходимая информация — Brand Finance (1999); Раскрытая информация — Профессор Хью Девидсон (Приглашенный профессор Кренфилда)

Наконец, рис. 1.7, также взятый из Кренфилдской базы данных, показывает, как снижается искренность руководителей, занимающихся практическим маркетингом, при недостатке знаний о финансовом воздействии издержек на маркетинг.

Рис. 1.7. Мы знаем, какое воздействие в финансовом смысле оказывает каждый элемент нашей маркетинговой стратегии, и мы измеряем и докладываем это правлению
Источник: Школа менеджмента Кренфилда (2000)

Итак, несмотря на то, что сведения, приведенные выше, представляют собой довольно случайный и смещенный подбор примеров состояния, в котором находятся специалисты, занимающиеся практическим маркетингом, читатели в большинстве своем в глубине души признают, что эти сведения недалеки от истины. Суть происходящего состоит в том, что большинство компаний имеет лишь смутные представления о вкладе маркетинга в результаты работы и стоимость для акционеров.

Обращаясь за консультацией к специалистам, например, к рекламным агентствам, они, как правило, не достигают значительного улучшения ситуации. Авторы усердно зарегистрировали более 300 инициатив, предпринятых консультантами в течение последних 30 лет; среди них встречаются следующие причуды:

  • в поиске превосходства;
  • маркетинговая война;
  • менеджер на одну минуту;
  • управление через общение с коллективом (MBWA);
  • работы скунса;
  • глобальное управление качеством (TQM);
  • сбалансированные счета;
  • семь «S»;
  • реорганизация бизнес-процесса;
  • управление взаимоотношениями с клиентами (CRM);
  • шесть сигма (?).

В течение последних десяти лет многие компании искали средство против снижения своего благосостояния, отступая в сиюминутность, нетерпеливо совершая одну за другой причуды, которыми торговали вразнос пылкие консультанты. В большинстве случаев эти инициативы проваливались, поскольку организации воспринимали их как наспех приделанные внешние украшения и не пытались решать главные проблемы. К примеру, 9000 хороших инициатив Международной организации по стандартизации (ISO) являются таковыми лишь тогда, когда используются разумно; в противном случае они могут лишь гарантировать, что организации будут непрерывно и постоянно производить мусор. Мы используем слово «мусор» совершенно сознательно, потому что трудно назвать иначе то, что люди не покупают.

Другой причудой была реорганизация бизнес процесса (BPR). Она принесла значительный успех тем компаниям, которые использовали ее в целях перепроектирования процессов, позволяющих создавать стоимость для клиентов. Но в тех организациях, которые не схватили за хвост проблему удовлетворения клиента, это привело просто к косметическим усовершенствованиям их работы.

Еще были сбалансированные счета. Это также принесло успех тем генеральным директорам, которые стремились сбалансировать требования всех заинтересованных лиц компании, создающей стоимость для клиента. Эта стратегия с большим успехом используется, например, BAA для управления сложной сетью взаимоотношений со своими заинтересованными лицами. Но для тех генеральных директоров, которые не понимают важности того, чтобы идти вслед за рынком, это оказывается всего лишь еще одной причудой.

Конечно, когда эти инициативы работают, они становятся легендой. И они работают, но только когда принимается принцип: обеспечение наилучшей стоимости для клиента — средство обеспечения наилучшей стоимости для акционеров. Увы, даже в тех организациях, которые сохранили преданность «взаимоотношениям» и «непосредственному» маркетингу, клиенты слишком часто остаются Золушками. Как указывала в 1998 году Сьюзен Фурнье из Гарвардской Школы бизнеса, быстрое развитие методов управления взаимоотношениями в США сопровождалось нарастанием неудовлетворенности клиентов. Навязчивое стремление компаний к выстраиванию взаимоотношений со своими клиентами часто приводило к злоупотреблению этими взаимоотношениями, считает Фурнье.

Проблема состоит в том, что компании слишком сосредоточились на внутренних делах, увлеклись второстепенными вопросами и отвели взоры от клиентов. Пока организации не предпримут серьезных усилий, направленных на то, чтобы приподнять головы над бруствером и лучше понять свои рынки и своих клиентов, все большие инициативы (например, 9001), что были предприняты Международной организацией по стандартизации, BPR, сбалансированных счетов, управления знанием и т.п. будут превращаться в дорогие, отнимающие много времени, ошибки. Большая часть правлений тратит много своего ценного времени на внутренние операционные меры по повышению эффективности (делая вещи правильно) за счет внешней операционной эффективности (делать правильные вещи).

В заключение заметим, что, пока консультанты живут несколько лучше, чем сообщество людей, занимающихся практическим маркетингом, они вряд ли решат осуществлять последовательное положительное воздействие на практические дела.

Общее воздействие этого печального пренебрежения маркетингом со стороны бизнес-сообществ состоит в том, что, как говорилось ранее, маркетинг все более и более отодвигался от процесса формирования основной стратегии организаций, становясь отделом по поддержке продаж, отвечая лишь за футболки и продвижение товаров на рынок.

От тактики к стратегии

Итак, что же могут сделать исполнительные директора, чтобы начать вытягивать маркетинговое сообщество из того невеселого состояния, в котором оно находится?

Во первых, мы должны упорно трудиться, чтобы вернуть ему высокое положение, возвратить его в область стратегии. Для этого, однако, требуется достичь некоторого согласия в понимании того, что такое маркетинг. Высокопоставленные персоны из Привилегированного института маркетинга нанесли серьезный ущерб делу маркетинга, заявив: «Маркетинг — это не функция. Это склад ума». Многие среди нас зададут вопрос, как склад ума может быть измерен, исследован, развит, защищен, проверен и т.д. А ведь все эти функции являются общепризнанной обязанностью профессионалов. Добавьте к этому сотни различных определений маркетинга, которые можно найти в книгах и документах, и полное замешательство вам гарантировано.

Позвольте нам высказаться о маркетинге совершенно определенно. Точно так же, как и финансы, работа с кадрами или информационные технологии, он представляет собой функцию, но описанную в терминах того, что он в действительности влечет за собой.

Согласно работе McDonald и Wilson (2003), маркетинг — это процесс для:

  • определения рынков;
  • количественного определения потребностей клиентских групп (сегментов) на этих рынках;
  • сбора предположений о стоимости, позволяющих удовлетворить эти потребности, доведение этих суждений о стоимости до всех тех людей в организации, которые по своей должности ответственны за их распределение и обеспечение закупок;
  • исполнения соответствующей роли при распределении этих стоимостных предположений (обычно только через связи);
  • отслеживания стоимости, по которой в действительности производятся поставки.

Для того чтобы этот процесс был эффективным, организации должны идти за потребителем/клиентом.

Схематически это показано на рис. 1.8, где представлено объединенное резюме процесса маркетинга.

Рис. 1.8. Резюме маркетинговой карты Источник: McDonald и Wilson (2002)

На рис. 1.8 можно заметить, что блоки 1 и 2 посвящены исключительно определению стратегии, а блоки 3 и 4 — тактическому исполнению и измерению. Именно последние два блока представляют маркетинг как функцию, которую все еще преимущественно сводят к поддержке продаж и продвижению товаров. Один из авторов недавно проезжал через новый жилой квартал и увидел над одним из зданий, претендующим на элитарность, неоновую вывеску, блиставшую следующими словами: «Дворец маркетинга». Это можно было легко перевести так: «Сюда вы должны прийти, чтобы что-то продать». И когда правительственные органы, благотворительные фонды и им подобные организации говорят: «Мы нуждаемся в маркетинге», под этим главным образом подразумевается: «Мы нуждаемся в некотором содействии».

Тогда становится совершенно ясно, как двигаться вперед. Исполнительные директора должны вывести маркетинговое сообщество оттуда, где оно находится в настоящее время (коммерческая поддержка), и сделать маркетинг одним из основных этапов разработки корпоративной стратегии.

Более чем очевидно, что правильное определение рынка, сегментация и позиционирование на рынке являются одним из фундаментальных детерминантов успеха корпорации. Но столь же очевидно, что это плохо понимают в деловом мире в целом. Поэтому позвольте нам начать с более подробного рассмотрения каждого из блоков рис. 1.8.

Процесс явно имеет циклический характер; здесь управление стоимостью поставки корректируется пониманием организацией той стоимости, которую требуют ее клиенты. Цикл этот воспроизводится, как правило, с годовой периодичностью; в плане по проведению маркетинга документируется результат деятельности по «пониманию стоимости» и «разработке предположений о стоимости », но постепенные изменения, происходящие в течение года, могут сопровождаться более быстрыми повторениями цикла в ответ на специфические возможности или проблемы.

Мы использовали термин «сформулировать предположение о стоимости», чтобы совершенно ясно указать на то, что мы считаем, что процесс принятия решения о тех или иных предложениях клиенту должен базироваться на предположении о стоимости, полученной клиентом, и о стоимости и прибыли (обычно продажная цена и текущие доходы), полученной организацией. Процесс распространения этой стоимости, например, производство и поставка физического продукта или предоставления услуг, характеризуется термином «распространение предположения о стоимости».

Таким образом, можно заметить, что первые два блока касаются стратегических процессов планирования (другими словами, связаны с разработкой рыночных стратегий), в то время как третий и четвертый блоки относятся к фактической поставке на рынок того, что было запланировано, и к последующей оценке эффекта. Мы используем везде слово «предположение», чтобы подчеркнуть характер предложения, поступающего от организации на рынок.

Известно, что не все процессы распространения предположения о стоимости будут находиться под управлением отдела маркетинга, чья роль изменяется в значительной степени от организации к организации. Отдел маркетинга должен быть ответственным и играть самую важную роль в первых двух процессах — «понимание стоимости» и «формулировка предположения о стоимости», хотя даже это влечет за собой потребность в реализации многих других функций, исполнение которых координируется специалистами по маркетингу. Процесс «распространения стоимости» — это функция компании в целом; сюда включаются, например, разработка изделий, производство, закупка, стимулирование сбыта, обеспечение продаж, распределение, сами продажи и обслуживание клиентов.

Выбор, который можно сделать в ходе такого процесса маркетинга, ограничен и определяется не только внешними обстоятельствами, но и основными активами организации. Принимая во внимание, что новая эффективная фабрика с большими резервными производственными мощностями могла бы реализовать стратегию роста на одном специфическом рынке, фабрика, имеющая полный набор оборудования, может лучше определить, должна ли цена использоваться для управления спросом, даже если потенциальный спрос не гарантирует инвестиции в основной капитал. Помимо физических активов, выбор может быть основан на соображениях, связанных с финансовыми и человеческими ресурсами, брендом и активами в сфере информационных технологий, — и это далеко не полный перечень.

Провал маркетинга?

Этот подъем силы клиента высветил неприемлемость традиционных взглядов на маркетинг и огромное невежество в вопросе о его роли в бизнесе.

О чем больше всего пекутся авторы статей и сообщений, потоком лившихся в последние несколько лет (они утверждают, что маркетинг потерпел провал), — так это об очевидном беспорядке в вопросе о самой концепции маркетинга и о его соответствующих функциях. Функции маркетинга (и работа соответствующего отдела) никогда не были и никогда не будут осуществляться эффективно в организации с технической, производственной, операционной или финансовой ориентацией. Такие предприятия давным-давно усвоили словарь маркетинга и используют его методы лишь для показухи.

Но худший враг маркетингового сообщества — это оно само; пресные, слезливые инсинуации насчет того, что маркетинг должен находиться в эпицентре корпоративной вселенной, это, конечно, абсолютная ерунда. Маркетинг, как и финансы, является практической дисциплиной со своим собственным объемом знаний, процессами, инструментами и методами, применяемыми организацией профессионалов, которая запрещает, исследует, проверяет и развивает эту дисциплину точно так же, как это делают другие профессиональные организации.

Важнейшая вещь, которую должны знать о маркетинге лидеры бизнеса

Чтобы маркетинг работал, ему надо предоставить наилучшие условия на трех различных уровнях в предприятии.

1.  Совет директоров должен понять и с энтузиазмом принять мысль о том, что
создание и поддержание системы, удовлетворяющей запросы клиентов,
является единственным путем к долгосрочной доходности. Только когда высшее руководства принимает этот единственно возможный взгляд, возникает шанс внедрить во всей организации культуру следования за рынком, когда каждый верит и разрабатывает концепции наилучшего обслуживания
клиента. Это движение, управляемое, идущее в корпорации сверху вниз,
может привести к значительному и устойчивому успеху, как это продемонстрировали компании, подобные General Electric, 3M и Unilever.

2.  Бизнес-стратегии компании должны разрабатываться и оцениваться применительно к потребностям рынка. Если маркетинг не дает стратегических
вводных установок, гарантирующих, что будущее компании будет планироваться в соответствии с тем местом на рынке, которое она занимает, тогда любая последующая маркетинговая деятельность будет, вероятно, обречена на провал.

3.  Тактические маркетинговые действия должны осуществляться в контексте стратегий, определяемых рынком. Они должны удовлетворять высоким
профессиональным стандартам по всему спектру функций, таких, как исследования рынка, разработка продуктов, оценка, распределение, реклама, продвижение товара на рынок и продажи.

В заключение следует заметить, что удовлетворение запросов клиентов — предмет беспокойства не только отдела маркетинга, но и организации в целом. Однако, учитывая вызовы, связанные со зрелостью рынков, глобализацией и силой потребителя, и имеющий место почти полный провал системы управления качеством, реорганизации бизнес-процесса, управления знанием, управления взаимоотношениями с клиентами и других чудаковатых изобретений, пришедших из мира корпоративного консультирования, сейчас настало как никогда более подходящее время для профессионального занятия маркетингом; эта функция должна обрести приличествующее ей положение.

Роль маркетинга в создании стоимости

Нам остается поставить на место последний, но очень важный элемент мозаики. Профессор Кейт Вард, один из авторов этой статьи, часто делал публичные заявления о том, что маркетинг может и должен играть центральную роль в создании устойчивой конкурентоспособности:

«Единственная цель стратегического маркетинга, на которой он должен быть в основном сосредоточен, — это идентификация и создание устойчивой конкурентоспособности ».

Рис. 1.9 демонстрирует типичное для любой фондовой биржи соотношение между риском и прибылью; диагональная линия показывает норму прибыли, требуемую рынком капитала.

Рис. 1.9. Финансовый риск и прибыль Источник: McDonald и Wilson, 2002

Любая разумная фирма будет производить для своих акционеров лишь « приемлемые» прибыли, учитывая профиль риска, характерный для ее отрасли. Другими словами, такая компания производит прибыли, равные издержкам на привлечение акционерного капитала. Фирмы, постоянно производящие прибыли, превышающие издержки на привлечение капитала с учетом риска, формируют реальное богатство акционеров, известное всем как добавленная стоимость для акционеров, добавленная экономическая стоимость, положительная чистая приведенная стоимость, сверхприбыли, устойчивая конкурентоспособность и так далее. Рис. 1.10 показывает схематически, как может быть достигнута устойчивая конкурентоспособность.

Рис. 1.10. Путь к устойчивой конкурентоспособности (SCA)

Эта идея, касающаяся стоимости для акционеров, может быть выражена иначе в терминах будущих денежных потоков, которые, как ожидается, будут произведены за счет инвестиций, предлагаемых для бизнеса. Эти ожидаемые будущие денежные наличности уценены за счет соответствующей ожидаемой нормы прибыли, откорректированной риском, чтобы получить текущую стоимость, которая может быть сравнена с уровнем требуемых инвестиций. Стоимость для акционеров создается, когда чистая приведенная стоимость денежных потоков положительна. Следовательно, расходы на развитие маркетинговых активов имеет смысл производить, если сумма дисконтированных денежных потоков, которые получаются в результате, положительна. Также известно, что, хотя бухгалтеры не измеряют нематериальные активы, несоответствие между рыночными и балансовыми стоимостями показывает, что инвесторы принимают их во внимание.

Оценив ситуацию, мы поймем, что любой вид корпоративной деятельности, будь то НИОКР, информационные технологии, закупки или логистика, в конечном счете отражается на относительной стоимости, присваиваемой предложениям фирмы ее клиентами. Функция маркетинга, как определено на рис. 1.11(но особенно стратегические функции, выделенные в блоках 1 и 2), является при этом самой важной, поскольку каждый аспект предположения о стоимости может быть улучшен только всей организацией, сосредоточивающей свое внимание на клиентах.

Рис. 1.11. Карта области маркетинга

Что должен делать маркетинг?

Главные трудности здесь связаны с привязкой маркетинга к фундаментальной цели, стоимости для акционеров. Практические цели для маркетинга формулируются туманно или, в худшем случае, просто неправильно. Увеличение объема продаж, чаще всего упоминаемая цель маркетинга, может быть легко достигнута, если пожертвовать, например, доходностью. Увеличение прибыли в наступающем году, другая обычно упоминаемая цель маркетинга, может также быть достигнута в ближайшей перспективе, если забыть об инвестициях для будущего роста.

Возможно, более важными, чем высказывания о недостатке согласования между стратегиями маркетинга и долгосрочными целями компании, являются обвинения в недостатке профессионализма при проведении маркетинга. Имеется масса свидетельств, подтвержденных исследованиями, что очень немногие специалисты по маркетингу действительно понимают или знают, как использовать широко известные инструменты стратегического анализа, которые помогли бы им согласовать их планы с тем, что происходит на рынке, в более широком смысле, а также в других отделах их организаций.

Имеются многочисленные испытанные и проверенные инструменты, которые можно было бы использовать самым непосредственным образом для улучшения положения маркетинга в главной повестке дня правления. Приведем примеры.

  • Финансовая строгость при оценке задач маркетинга послужила бы хорошим началом. Финансовые менеджеры в течение многих лет использовали сложные инструменты, основанные на дисконтированных денежных потоках (DCF), для обеспечения инвестиционных оценок и распределения ресурсов. Однако эти методы применяются, главным образом, к проектам, связанным с основным капиталом и поглощениями. Хотя DCF иногда используется для оценки бренда, этот метод применяется недостаточно широко при принятии решений в сфере маркетинга.
  • Методы планирования, основанные на маркетинге, должны стать в большей степени стратегическими. К сожалению, годовой бюджетный цикл препятствует постановке задач для маркетинга. Изучение процессов планирования посредством маркетинга показывает, что менее 20% специалистов в области маркетинга используют методы, связанные с постановкой стратегических целей. Преобладают краткосрочные цели, имеющие мало общего с более широкими корпоративными планами по увеличению стоимости для акционеров.
  • Распределение ресурсов для поддержки клиентских проектов должно быть увязано с ростом бизнеса. Все же широко распространен недостаток связи между расширенным толкованием стоимости, целями, касающимися клиентов, и другими корпоративными целями по снижению издержек. Признаки этого недостатка связи могут проявляться в чрезвычайно слабом обслуживании, предоставляемом большей частью центров спроса, и неадекватном взаимодействии с клиентами многих предприятий, занимающихся бизнесом в Интернете, которые очень часто создаются в порядке реализации корпоративных инициатив по снижению издержек. Удивительно, как мало планов по проведению маркетинга адекватно оценивают свое значение с точки зрения ресурсов (особенно тех, которые не связаны с дублированием функций).
  • Рыночная сегментация должна производиться в зависимости от нужд и желаний клиентов, на основе исследований лучшего практического опыта. Эти методы хорошо известны в научных кругах, но корпоративная практика, кажется, до этого не доросла. Практическая сегментация находится во власти общедоступных демографических данных; гораздо труднее бывает получить информацию о действительном поведении клиентов и их взаимоотношениях. При маркетинге «бизнес для бизнеса» менеджеры чаще всего производят сегментацию согласно данным, классифицированным по отраслям и профессиям, которые довольно доступны, при этом невозможно рассмотреть потребности и поведение компаний-заказчиков, а ведь именно это лежит в основе подлинной сегментации.
  • Прибыльность клиента, как известно, является основным фактором, определяющим стоимость для акционеров, — об этом говорят академические исследования. И здесь практический маркетинг выглядит бледно. Удивительно, как мало организаций используют этот эффективный инструмент.
  • Анализу сохранения клиента и основным причинам провалов в этой сфере посвящено множество работ. Фирмы, исследующие рынок, могут предлагать обширные данные, касающиеся сохранения и лояльности клиентов. И опятьтаки, менеджеры чрезвычайно мало пользуются этим.

Недостаток внимания, уделяемого при маркетинге измерениям, становится очевидным, если посмотреть на те суммы, которые тратятся на изучение рынка. В настоящее время на это отводится ежегодно приблизительно 700 млнов евро в каждой из главных западноевропейских экономик. Сравните это с 70 млрдами евро, которые тратят на исследования инженеры. Или с 700 млнами евро, потраченными недавно одной-единственной нефтяной компанией на новую финансовую информационную систему, — это та же самая сумма, которую на каждом западноевропейском рынке тратится на маркетинговую информацию.

Именно в ответ на вызовы, обозначенные выше, авторы разработали процесс, позволяющий оценить главные элементы инвестиций в маркетинг и привязать эти инвестиции к богатству акционера. Мы назвали этот процесс «тщательным изучением маркетинга», чтобы указать на то, что маркетинг должен рассматриваться с той же самой точки зрения, изучаться теми же способами, что и другие основные финансовые вложения: с участием членов правления, через их торговцев, при поддержке лиц, ответственных за инвестиции, производимые для формирования стоимости для акционеров.

В действительности никакая компания не стала бы рассматривать возможность значительного приобретения без производства всесторонней формальной «тщательной финансовой проверки», процесса, который обычно включает в себя использование внешней экспертизы. Кроме того, крупные организации теперь имеют сложные системы внутреннего и внешнего аудита, работа которых направлена на оценку рисков, с которыми сталкивается бизнес. Все же самые большие риски для большинства организаций лежат в том, что рассмотрению стратегий маркетинга уделяется мало внимания.

Ясно, что настало время разработать аналогичный процесс тщательного изучения в отношении маркетинговых процедур.

Однако прежде чем давать дальнейшие пояснения к процессу должной проверки маркетинга, надо увязать его с контекстом. Как уже упоминалось, в течение многих лет подходы к измерению эффективности маркетинга были связаны с узкой трактовкой этого понятия, связанной с продвижением товаров на рынок. Будучи столь же «полезным», как и во многих других случаях, этот подход создает риск возникновения путаницы между этими, по существу, тактическими мерами и тщательным изучением маркетинга, которое оценивает эффективность последнего с точки зрения стоимости для акционеров и стратегии. Поэтому заключительный раздел мы посвятили рассмотрению должной проверки маркетинга в контексте других подходов.

Должная проверка маркетинга — это нечто другое

Должная проверка маркетинга существенно отличается от всех других методов измерения результатов работы в этой сфере. Различие обнаружится, если понять, что имеются три уровня измерения эффективности маркетинга; это показано ниже. Должная проверка маркетинга, в отличие от других мер результатов работы в этой сфере, соответствует уровню, в максимальной степени фундаментальному и стратегическому, а не тактическому или уровню продвижения товаров на рынок.

Три разных уровня измерения эффективности маркетинга

Когда приблизительно 30 лет назад один из авторов был коммерческим директором компании, занимавшейся потребительскими товарами повседневного спроса (FMCG), существовало множество испытанных и проверенных моделей, позволяющих измерять эффективность вложения средств в продвижение товаров на рынок. Действительно, некоторые из них были весьма сложны и включали в себя математические модели, описывающие рекламные кампании, рекламный порог, уровни утомления и т.п. Читатели, желающие больше узнать об этом, могут посмотреть книгу Lilien, Kotler and Moorthy (1992), состоящую из 800 страниц, плотно забитых математическими моделями, описывающими эффективность маркетинга (то есть продвижения товаров на рынок).

Действительно, было бы удивительно, если бы маркетинг как дисциплина не имел своих собственных количественных моделей, учитывая большие средства, которые FMCG компании расходуют на продвижение товаров и другие цели. Через какое-то время эти модели были освоены компаниями, занимающимися бизнесом для бизнеса и оказанием услуг, так что сегодня любая организация, тратящая значительные суммы из средств акционеров на продвижение товаров, должна стыдиться самой себя, если она не сможет ответить за эффективность расходов такого рода.

Но на этом уровне ответственность может быть измерена только с точки зрения тех результатов, которые приносят расходы на рекламу, например, понимания или изменения отношения, которое более или менее непосредственным образом может быть приписано деятельности по продвижению товаров.

Но утверждение о том, что такой расход может быть непосредственно измерен в терминах продаж или прибыли, — это верх некомпетентности, ведь имеется множество других переменных, влияющих на продажи, например, эффективность производства, упаковка, цена, менеджеры по продажам, конкуренты и т.д.; все это, подобно рекламе, оказывает опосредованное воздействие на продажи и прибыль.

Итак, проблема, связанная с ответственностью маркетинга, никогда не заключалась в том, как измерить эффективность расходов на рекламу; это мы умеем делать уже много лет. Нет, данная проблема возникает потому, что маркетинг не сводится к деятельности по продвижению товаров. В организациях мирового класса клиент всегда находится в центре бизнес-модели. И маркетинг как дисциплина ответствен за определение и понимание рынков, за сегментацию этих рынков, за разработку предположений о стоимости, — все это позволяет удовлетворить исследуемые потребности клиентов по сегментам, получить вклад от всех тех в организации, кто ответствен за распространение этой стоимости, кто играет собственную роль в маркетинге и в контроле за тем, распространена ли обещанная стоимость.

Действительно, это определение маркетинга как функции, позволяющей разрабатывать стратегию, и как тактического действия для обеспечения продаж, будучи представленным в виде карты, может использоваться для решения задачи измерения эффективности маркетинга.

По этой карте (рис. 1.11) можно заметить, что имеются три уровня измерений, или мер, каждый из которых требует привлечения различных методов и позволяет с разных сторон понимать и измерять эффективность маркетинга.

Уровень 1 — это тот уровень, на котором работает должная проверка маркетинга. Это самый фундаментальный из трех уровней, потому что здесь определяется, будет ли стратегия маркетинга разрушена за достаточно долгий срок (обычно от трех до пяти лет) или она создаст добавленную стоимость для акционера. Как утверждает Син Келли:

«Клиент — это просто точка опоры бизнеса от производства до цепи поставки, финансов, управления риском, руководства кадрами и разработки новой продукции; все это приспосабливается и сходится на предположении о стоимости бизнеса, которое выдается клиенту».

( Kelly, S., Customer Intelligence — From Data to Dialogue, 2005)

Таким образом, корпоративные активы и связанное с ними обеспечение имеют значение только в том случае, если клиентские рынки оценивают их достаточно высоко для того, чтобы они обеспечивали устойчивую конкурентоспособность и, следовательно, увеличивали стоимость для акционеров. Следует согласовать оценку стратегического плана с тем, что и кому должно быть продано, а также с тем, каков прогноз его влияния на прибыль, так как это является путем к установлению того, будет ли стоимость для акционеров создаваться или разрушаться.

Уровень 3 — это микроуровень, где измеряется эффективность продвижения на рынок, которую чаще всего считают эффективностью маркетинга, хотя, как доказывалось выше, здесь в действительности беспокоятся только об узких, тактических связях между затратами на продвижение товаров и прямыми результатами этих затрат, такими как понимание или отбор.

Уровень 2 — это еще один уровень, на котором измеряется эффективность маркетинга, лежащий между тщательным изучением маркетинга и эффективностью продвижения товаров на рынок. Здесь рассматривается конечный диапазон тактических маркетинговых действий (не только продвижение на рынок) и оценивается их воздействие на конкурентоспособность полного предположения о стоимости на целевом сегменте. Следовательно, как показано в таблице 1.7, это рассмотрение более узко с точки зрения охвата, чем должная проверка маркетинга, но более широко, чем эффективность продвижения на рынок.

Таблица 1.7. Сфера действия и выводы на различных уровнях эффективности маркетинга

Понимание того, как мы оцениваем различные уровни эффективности маркетинга, требует также, чтобы мы покончили раз и навсегда с одним из главных мифов, связанных с таким измерением, как рентабельность инвестиций в маркетинг. Используя такие термины, мы должны неявно принять предположение о том, что расходы на маркетинг могут быть простым и непосредственным образом связаны с продажами и прибылью. Порочность такого предположения доказана в статье, опубликованной в Harvard Business Review:

«Измерение результатов маркетинга — это не то же самое, что измерение результатов работы фабрики; это обстоятельство не учитывают многие руководители, не занимающиеся маркетингом. В контролируемом окружении завода, производящего продукцию, просто учитывать то, что входит с одного конца и что выходит через другой, а затем определять производительность. Но результат маркетинга может быть измерен только много позже того, как продукция покинет завод».

(McGovern G. J. et al., Harvard Business Review, November 2004)

Как говорилось ранее, генеральные директора нуждаются в методе, позволяющем поддерживать ответственность лиц, занимающихся маркетингом, несмотря на очевидную сложность этого процесса. На самом низком уровне, связанном с эффективностью продвижения на рынок, инструменты для этого существуют уже несколько десятилетий. Они могут, однако, дать информацию лишь об эффективности деятельности по продвижению на рынок, что мало связано с пониманием эффективности всего процесса маркетинга. Можно поддерживать эффективную связь с нужными клиентами и не уметь при этом увеличить продажи и прибыль. На следующем уровне оценки той степени, в которой полный набор методик создает преимущество, существовавшие ранее и новые инструменты позволяют нам предсказывать и измерять степень, в которой такого рода связи создают предпочтение клиента и, следовательно, увеличивают продажи или прибыль. Возможно, однако, увеличивать продажи и прибыль, разрушая при этом стоимость для акционеров.

В чем нуждаются генеральные директора и правления компаний — так это в способах измерения риска, связанного со стратегией маркетинга, и, следовательно, той стоимости для акционеров, которая, возможно, будет создана в результате. В этом состоит цель должной проверки маркетинга.

Авторы: МакДональд М., Смит Б., Ворд К.

Артем Смоленцев
30 Января 2021 26
Как раскрутить сайт?
Да, всё таки вы правы) Сама не знаю почему у меня ...
Анна Осадчая
30 Декабря 2020 26
Сайт не эффективный, что делать?
А вы знали, что сейчас в разы увеличился спрос име...
Sergey Vladimirov
10 Декабря 2020 0
Студия видеопродакшена SDV и брендинговое...
Для создания роликов была построена кабина космиче...
Drafter
19 Октября 2020 11
Создание логотипа: секреты успеха.
 и юристы помогут всегда в таком деле....
Sergey Vladimirov
29 Апреля 2020 1
Рейтинг-2020 лучших спикеров по маркетинг...
Что нужно для того, что бы стать спикером?
Ponch
27 Августа 2014 202
Прошу помощи. Маркетинговый план.
Цитата
Главный Редактор пишет:
Цитата
Анастасия пишет:
Удивительно, почти 6 лет прошло, сайт изменился, а уж требования ко всем маркетинговым планам тем более. Зашла сюда случайно, по старой памяти, даже пришлось заново регистрироваться:)
Рады видеть вновь :))
Спасибо, очень приятно. Обязуюсь заглядывать чаще:)
Александр
15 Марта 2011 200
Анализ продаж. Что необходимо уметь в Excel?
Ребята, кто-нибудь, скиньте, ПОЖАЛУЙСТА, шаблончик! banulis@inbox.ru
Очень нужно! заранее спасибо.
АВС
23 Сентября 2011 163
Маркетинг есть! Маркетинг есть... Есть ли маркетинг?!
Евгений Федоренко, Вам огромный респект и уважуха!!!!)))) извините за такое выражение)))Все ВЫ правильно говорите, только то, что директора компаний ждут "чудес" от маркетологов и желательно через пару недель после выхода на работу- тоже правда. Потому в очень многих компаниях такая текучка в отделах маркетинга, потому столько разочарований у маркетологов, которые бьются головой об стену и меняют компанию за компанией и все равно не находят где применить свои знания и опыт. Думаю, что рано или поздно мы придем к тому, что директора поймут, зачем нужен маркетолог в компании и будут при этом видеть разницу между менеджером по рекламе, аналитиком и бренд-менеджером. А в данное время маркетолог зачастую должен столько знать и уметь, по мимо своих прямых обязанностей, что времени на свою работу не остается. Тут выше кто-то написал, что маркетолог заказывает полиграфию- нормальная практика)))Хотя заказ полиграфии, как по мне, не совсем обязанность маркетолога, для этого есть отделы закупок, которые вполне могут справиться с типографией))
А вообще, ребята, все молодцы, все болеют за свое дело, все стараются сделать свою работу профессионально и продолжают развиваться, учиться и совершенствоваться. Те, кто этого не делают, работать маркетологами не могут. Ну и конечно, надо иметь недюженную выдержку и терпение, выслушивать замечания от бухгалтерши и уборщицы по поводу своей работы)) И еще постоянно работать при оптимальных(мизерных))) бюджетах))
Анна Осадчая
14 Июня 2015 142
Как продать одежду Гопникам??
Пачку семян предложить в подарок))
Евгений Лернер
15 Августа 2010 126
Чья зона ответственности? Коммерческий Директор или Директор по маркетингу?
я думаю что директор по маркетингу находится в подчинении коммерческого директора. Потому в первую очередь - обязанность коммерческого директора, а он может перепоручить это маркетологам.
Facebook Вконтакте Twitter

Вход

Забыли пароль?
Или авторизируйтесь через:
Используйте свой аккаунт
в социальных сетях, чтобы пользоваться сайтом